'بعد مرور أكثر من ست سنوات على بدء جائحة كوفيد-19، فإن أكثر من واحد من كل خمسة عمال أمريكيين ممن يستطيعون العمل عن بعد يفعلون ذلك إما بدوام كامل أو ليوم واحد على الأقل في الأسبوع.
رغم ترسيخ الوضع الطبيعي الجديد، لم ينجح أي نهج واحد مع جميع الموظفين. ولا يزال الجدل قائماً حول مزايا وعيوب العمل عن بُعد .
لمعرفة العوامل التي أثرت على التحول طويل الأمد إلى العمل عن بعد والعمل الهجين الذي استمر بعد انحسار الوباء، ولمعرفة المزيد عن آثار الوباء على شركات الأبحاث بشكل أوسع، تعاونت مع زملائي في Babson College ، Gina O'Connor وجوناثان Sims .
لقد وجدنا أن العملية المستخدمة لتحديد مكان عمل الموظفين لا تقل أهمية عن القرار نفسه .مواجهة التحدي نفسه
في أوائل عام 2020، كانت وحدات البحث والتطوير في أربع شركات عالمية تُجري أعمالاً تقنية وعلمية متشابهة. وكان بإمكانها جميعاً الوصول إلى نفس تقنيات الاتصال عندما قلبت جائحة كوفيد-19 روتين الجميع رأساً على عقب.
تماشياً مع مناهج البحث في العلوم الاجتماعية، اتفقنا على عدم ذكر أسماء أي من هذه الشركات. وكما تبين لنا من خلال سلسلة من المقابلات مع كبار القادة وقادة فرق المشاريع وأعضاء الفرق خلال الفترة من 2021 إلى 2023، فقد طلبت الشركات الأربع من معظم موظفيها العمل من المنزل في مارس 2020.
ما حدث خلال السنوات الثلاث التالية فيما يتعلق بكيفية ومكان عمل الموظفين مع ظهور موجات كوفيد-19 واختفائها - سواء عن بعد أو في الموقع أو هجين - اختلف من حيث الوقت الذي استغرقوه للوصول إلى ترتيبات عمل مستقرة ومدى موافقة العمال عليها.
ركزت أبحاث أخرى حول مدى احتمالية سماح صاحب العمل بترتيبات العمل عن بُعد والعمل الهجين بعد الجائحة على سمات المديرين التنفيذيين، مثل أعمارهم وشخصياتهم .
لكننا وجدنا أن هذه الخيارات المتعلقة بمكان عمل الموظفين قد تكون مرتبطة بشكل أكبر بالثقافة التنظيمية لصاحب العمل: مجموعة الافتراضات والمعتقدات والمعايير التي تُشكل كيفية اتخاذ القرارات والتفاعل بين الأشخاص الذين يعملون معًا.
يعمل درو أليسون، المدير التنفيذي في شركة Fuze، في مكتبه في بوسطن في 10 مارس/آذار 2020، في الوقت الذي بدأ فيه ملايين الأمريكيين العمل من المنزل وسط مخاوف من فيروس كورونا. (ديفيد ل. رايان/صحيفة بوسطن غلوب عبر غيتي إيميجز)
الحصول على ترتيبات عمل مستقرة
وجد فريق بحثي من Stanford في دراسة أخرى نُشرت عام 2026 أن متوسط النسبة المئوية للأيام المدفوعة الأجر التي يتم العمل فيها من المنزل ارتفعت من 7% قبل بدء الوباء بفترة وجيزة إلى أكثر من 60% بعد بدايته بفترة وجيزة؛ ثم انخفضت نسبة الأيام التي يتم قضاؤها في العمل عن بعد على مدى العامين التاليين إلى حوالي 30%.
لاحظنا اختلافات كبيرة عن هذا النمط بين الشركات الأربع التي درسناها.
بالنسبة لمعظم العلماء والفنيين، استمر العمل عن بُعد بشكل كامل ما بين بضعة أسابيع وبضعة أشهر. أما بالنسبة للشركات الأربع التي شملتها دراستنا، فقد استغرق الأمر من 3 إلى 15 شهرًا لإرساء ترتيبات عمل مستقرة جديدة، تخللتها أحيانًا تغييرات متعددة في سياسات مكان العمل.
ثانياً، فهم المديرون والموظفون ترتيبات العمل الجديدة ووافقوا عليها وقبلوها بدرجات متفاوتة للغاية.
بحلول أوائل عام 2023، تقبّل المديرون المتوسطون والعاملون في شركتين من أصل أربع شركات سياسات العمل من المنزل بشكل عام. وفي إحدى الشركتين الأخريين، تقبّل العاملون هذه السياسات عمومًا؛ أما في الشركة الأخرى، فقد رفض الموظفون هذه السياسات ولجأوا إلى حلول بديلة للتحايل على السياسات التي لم يوافقوا عليها.
تجلس هيذر هابي، الموظفة في شركة دكتور فيرست، على مكتبها بجوار قطها دنكان في منزلها بمدينة فريدريك بولاية ماريلاند، في 14 يناير/كانون الثاني 2025. وقد اعتمدت شركتها نظام العمل عن بُعد بالكامل خلال فترة الجائحة، واستمرت على هذا النحو بعد انتهائها. (أغنيس بن/وكالة فرانس برس عبر غيتي إيميجز)
أن تكون هرمياً أو تعاونياً
نظراً لتطورها البطيء على مر السنين، يصعب تغيير ثقافة المؤسسة. فعندما تقع أزمة، تعمل هذه الثقافة كخطة عمل تحدد القرارات الممكنة والقرارات غير القابلة للتنفيذ.
لقد وجدنا أن الثقافة التنظيمية تحدد مدى سرعة نجاح صاحب العمل في إرساء توازن جديد بين العمل عن بعد والعمل في الموقع والعمل الهجين بعد انقضاء المرحلة الأولى من الوباء.
وضع اثنان من أصحاب العمل إجراءاتٍ وفرضا خطوط سلطة وقواعد واضحة بشأن أوقات عمل الموظفين من المنزل. ووصف مدير أبحاث في إحدى هذه الشركات ذات الهيكل الهرمي العالي الجائحة بأنها "مجرد خطر آخر يجب إدارته" باستخدام البروتوكولات القائمة. وقد استقرت ترتيبات العمل لدى هؤلاء أصحاب العمل بسرعة، وفهم الموظفون "القواعد".
أما الشركتان الأخريان فقد ركزتا على العمل الجماعي والمشاركة، ورحبتا بمساهمة الموظفين في اتخاذ القرارات. وعقدت إحدى الشركتين اللتين تتمتعان بثقافة تعاونية ورش عمل حول استخدام العمل عن بُعد، شملت موظفين من جميع المستويات، لضمان فهم جميع الموظفين لما يتم القيام به وسببه.
كان لكلا النوعين من الثقافات نقاط قوة وضعف أثناء الجائحة وبعدها.
تحركت الشركات الهرمية بشكل أسرع، لكنها واجهت صعوبات أكبر في إدارة سياسات مكان العمل، حيث شعر العديد من موظفيها بتجاهل مخاوفهم. في المقابل، استغرقت الشركات التعاونية وقتًا أطول في تحديد سياسات مكان العمل، لكنها واجهت معارضة أقل من موظفيها.
يمكن للثقافة التنظيمية أن تُؤثر في قرارات صاحب العمل وتُقيّدها أثناء الأزمات. ولأن بناء ثقافة أكثر مرونة يتطلب وقتاً، نعتقد أنه ينبغي على أصحاب العمل البدء في هذه العملية قبل وقت طويل من وقوع الأزمة التالية وتعطيلها للعديد من
